学校が休みなると英語に接する機会がぐっと減るので勉強も兼ねて、IT Conversationsの中からClayton Christensen先生の講義を聴いてみる。Christensenは「イノベーションのジレンマ」の著者として有名、最近では「イノベーションへの解」もベストセラーとか(読んでないけど)。まだ(ちょっと情けないけど)聞くだけだと理解できないので Transcriptを読みながら…。
まずは、70年代以降の品質管理の手法を引きながら
So, the methods that were taught about manufacturing quality control in the ‘70’s were all oriented to helping you figure out how to deal with that randomness. And then the quality movement came of age, and what they taught us is, “No, there’s not randomness in manufacturing processes.” Every time you got a result that was bad, it actually had a cause, but it just appeared to be random because you didn’t know what caused it.
品質管理も始めは予測不能なものをどうやって扱うかという問題だと思われていたけど、今は違う。 "the creation of new growth businesses" はちょうど今、これまで予測不能って思われていたのが変わる時期だよ、と
And for established companies who launch new products, every time they invest in a new product, they think it will be successful, but actually 75% fail. And so a lot of the methods that are taught for how to manage innovation are really structured around how to deal with the alleged unpredictability. We think that it is not intrinsically unpredictable. If we can actually understand the variables that affect the success of new businesses that we’re trying to start, that we can succeed with a much higher probability than has historically been the case.
"established companies"が新製品を立ち上げると、75%は失敗してる。イノベーションのマネジメントは予測不能性をどう向き合うかってことになってる。でも、実はぜんぜん予測不能じゃなくて、その要因をちゃんと特定できれば、もっと成功確率はあがるよ、と。ここでちょっと「イノベーションのジレンマ」のおさらい。
And the most important finding on this is that this trajectory of technological progress almost always outstrips the ability of customers to use that improvement. And so it means that a company whose products aren’t good enough to be used by customers in the mainstream of a market at one point can improve its products at such a rapid rate that it overshoots what they’re able to use at a later point in time. Now they may keep buying that product out here; they just can’t utilize all the improvement that’s made available within it.
技術革新のスピードは、顧客がそれを使いこなす能力の向上のスピードよりいつも早いから、いずれ追い越してしまう。But then there was this other kind that we call the Disruptive Technology that comes into the market every once in a while, and open source clearly is one of these. And we called it “disruptive” not because it was a dramatic breakthrough improvement, but instead of sustaining the trajectory of improvement, it disrupted and redefined it and brought to the market a product that was crummier than those that historically had been available. In fact, it performed so poorly that it couldn’t be used by customers in the mainstream. But it brought to the market a simpler and more affordable product that allowed a whole new population of people now to begin owning and using it, and then, because trajectory is so steep, what takes route in a simple application then can intersect with the mainstream. And so that’s the basic model of disruption.
そこに破壊的テクノロジーの登場。(破壊的っていうとものすごい技術革新のような気がするけど、そうでもなく)最初はチープで性能も低いんだけど、シンプルでみんなに受け入れられる可能性のあるもの。
でも、「ジレンマ」の面白さは、当然既存の企業もそういった技術に気づきながら、なんでみすみすマーケットを奪われてしまうのか?自分もそっちにのっかればいいじゃないか? と、いうことで、IntelのAndyGroveの言葉が紹介されている。
And so Andy said, “So really, the decision the management had to make was, “Should we invest our money to make better products that our best customers could use that would improve our profit margins, or should we invest our money to make worse products that none of our customers could use that would ruin our profit margins? What should we do?”
「一体どうすりゃいいんだ? 自分たちの資金を『利益を拡大できる優良顧客向けに製品を改良』するのに使うのか、それとも『自分たちの顧客は誰も使わない性能の低い製品を作って儲けを減らす』のに使うのか?」
で、Christensenの答えが
And I’m pretty quick, and so what I said was, “Andy, since you’re in this situation, my advice is to bale out and become a professor.”
ちょうどこれが、90年代後半、エントリーPC用のCylixやAMDがIntel互換CPUを投入してIntelのこの市場のシェアが18ヶ月で90%から30%に激減した頃の話だそう。
そしてオーバーシュートの後にくるコモディティ化
This also highlights, for me, a process of what you would call “commoditization.” And what commoditization means is a company’s product getting better and better and better and better, and you reach a point where these folks aren’t benefited by an even better product, and so their willingness to pay a better price for an improved product diminishes to the point that you can’t get pricing to stick for an improvement.
企業は製品をよくしようと改善し続けるんだけど。
で、ドキっとさせられたのが、「ブランド」について
Even a brand can become commoditized. And most companies think that, “Well, if our product is really not differentiable, at least we take refuge in having a brand.” If you think about it in these terms, a brand has value when you’re marketing upward to customers who are not yet satisfied with the best they can find, because the brand serves to close as much as is possible the emotional gap. But once the product is manifestly more than adequate and you’re marketing down to overserve customers, the brand really does not create value, and the brand itself can become commoditized.
ブランドだってコモディティ化するぞ、と。ブランドが価値を持つのはユーザーの満たされない望みを埋める間だけだよ、と。(オーバーシュートしちゃった製品を作り続けるとブランド価値が下がるかも、と?)
その後、ハードウェアテクノロジーをコモディティ化させたモジュール化に触れ、RIMのBlackBerryを引き合いに、まだこいうデバイスはモジュール化されていない、ここには最適化の余地があるぞ、と。こういうカスタムチッップを素早く供給するにはFabの最適化が必要だよ、Toyotaがクルマでやってるみたいにね、と。 Moore's Lawはオーバーシュートしちゃってるよ。その性能を使い切れていないし、顧客である回路設計者が持て余してしまっている、と。で、ここでようやくソフトの話に…(長かった…)
So, I’m not a software engineer or designer, but this is what I think Linux does, or MySQL or Apache, whatever it is, is that because of the open source character of it, the architecture is modular. And what that means is -- let me back off from this. What this really tells me is that, like the microprocessor is going through a process of commoditization as it overshoots and becomes modular and undifferentiable. But, whenever that happens at one layer of value added that there is a process of commoditization, it initiates a reciprocal process of decommoditization at the next level of value added.
オープンソースのソフトウェアはモジュール化されてる、差異化できない。でも、あるレベルでコモディティ化しても、次のレベルの付加価値を生むんだよ。
So the operating system is going, because of Linux, from a proprietary to a commoditized modular architecture, and what you’ll see happen then, because the very modularity of the open source architecture allows it to conform itself to allow the application to be optimized. And the operating system in many ways just folds itself in to the application and disappears.
OSはモジュール化されて、アプリケーションの中に見えなくなっていく。
オープンソースがお金にならないとは思わない。モジュール化されているってことは次のレイヤーを最適化できるってことで、そこで価値を生むんだよ、と、つづく。
(…意外とふつうの話になってきたなぁ(苦笑))
このあたりで会場にいた(?)Tim O’Reillyにふると、Timは「(モジュール化された次のレイヤーで価値を生み出している例として)RedHatをあげてるけど、どっちかっていうとAppleとMacOS Xじゃないか」みたいなことを言う。
ふぅ。コレで前半。後半は、じゃあ、どうやって「破壊的イノベーション」を生み出していくかっていう話っぽいけど、つづきは後日。
そう、この次のレイヤーで付加価値を、ってコトだよね。
と、思っていたらHanover Cafeの「Product Leadershipのポジションでは生きていけないのか」
つまりハードウェアの優位性によるProduct Leadershipを目指しても、すぐにその優位性はほんの一瞬で終わってしまう。これからのProduct Leadershipはハードウェアを統合する力およびそこで用いられるソフトウェアが差別化要素となるようだ。ソフトウェアは知恵をブラックボックスに埋め込め、Proprietaryなため、競争優位性を保持できる期間が長いと思われる。他者が追いつく前にFirst Mover advantageの恩恵にあずかるというのがひとつの方向性か。 |
ソフトがハードよりブラックボックスかっていうとそうでもない気がするけど、大事なのはハードもソフトも、そしてユーザーインターフェイスも、全部ひっくるめた、トータルの「プロダクトデザイン力」なんだと思う。ここで引用されている元の記事(BusinessWeekのInside Microsoft's Consumer Strategy)も面白い。着々とコンスーママーケットに進出しつつあるマイクロソフト。
Q: When Microsoft first announced plans to get into the game-console business, rivals suggested it would fail because it has little consumer-electronics experience. And clearly that hasn't happened. Other tech companies -- from Apple to Hewlett-Packard (HPQ ) to Gateway (GTW ) to Dell (DELL ) -- have gotten into this business, some with pretty good success. Does it say anything about the ability of tech companies to jump into consumer electronics?
A: It's hard to generalize. All the companies you cited are incredible companies, but they're all different. You have to go back to the general principles and say, what did Microsoft do well to enable them to be successful at this? Can other companies do those things well? Can they get in and really understand the nature of the market? Can they find a way to leverage the strengths they have -- software, in our case -- that help them in a consumer-electronics context?
Being a consumer-electronics company today isn't just about having some cool hardware technology. iPod is a great example. The actually technology in the iPod, with perhaps the exception of the size of the hard disk -- which Apple didn't come up with, Toshiba did -- isn't very innovative. What's innovative in that product is the design, no question; the software, no question; and the way the design and the software and the hardware integrate with each other. That's the underlying thing that has fundamentally changed.
イマドキのコンスーマーエレクトロニクス企業はクールなハードを作るだけじゃない。iPodがいい例だ。東芝のHDDのサイズ以外に 技術的なイノベーションはたいしてない。何がイノベーティブかっていうと、デザインであり、ソフトウェアであり、デザインとソフトとハードを統合するやり方だ。それがiPodを根本的に変えたんだ。マイクロソフトに「コンスーマーエレクトロニクス企業とは」って言われるのも微妙な気分だけど、ChristensenにせよマイクロソフトにせよAppleにせよ、見てる方向はおんなじ、って感じなんじゃないかな。
「コンスーマーエレクトロニクス・マーケットの次のレイヤー=アプリケーションで、ソフトとハードとデザインの統合力で勝負する」
この統合力、これからの時代の新しい「プロダクトデザイン」なんじゃないか、と思う。
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トラックバックありがとうございます。
ご指摘のとおり、トータルのプロダクトデザイン力というのが今後差異化を生む源泉になりそうです。
これは単にAssembleするだけではメーカーは生き残っていくのはますます難しくなるのでしょう。
ところで、Londonはクリスマスシーズンも終わり、バーゲンの真っ最中というところでしょうか(笑)。私も去年の今頃は英国におりました。英国生活が懐かしい今日この頃です。
投稿情報: Hanover Cafe | 2004-12-29 08:42 午前
そうですね。今、プロダクトデザインという言葉はインダストリアルデザインに近い意味で使われることが多いと思うのですが、まだまだカタチのデザインから抜け出せていないように思います(iPodで言えばプレイヤーの筐体)。それを変えたくてRCAに勉強にきました。…が、苦戦中です(笑)。
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ロンドンはすっかりバーゲンシーズンに突入してTVのCMもそればっかり、というカンジです。
投稿情報: naoya | 2004-12-29 10:31 午前
はじめまして。
素晴らしい講演ですね、ご紹介頂きありがとうございました。一気に聞いてしまいました(もちろんTranscript見ながらですが^o^;)
小生のブログでもChristensenのHBS Working Knowledgeに掲載されたInnovator's Battle Planという論文(同教授の著書Seeing What's Nextの一部分)について書きましたが、イノベーションへの解とInnovator's Battle Planの要素がふんだんに入った講演内容におなか一杯になりました。
iPodはおっしゃる通りハードとソフト、それにiTunes Music Storeなどサービスを"integrate"することでprorietaryな世界を作り出し、ユーザに「好きな曲を全部持ち歩ける」、「CDやMDをお店に買いに行くことなく手に入れることができる」とか「仲間と曲目リストを共有する」といった"unmet needs"を満たすモノ(ハード+ソフト+サービス)を提供する"プロダクトデザイン"を実現しているのかと思います。ハード単体であれば何の差別化もできないですが、統合的なサービスとしての"Product leadership"のpositionを確立していると解釈できそうです。高価でも売れるのはAppleのブランド(マーケティング力)のおかげですね。
しかしその統合した価値自体も実は既にmodularなものであり、多くの競合が参入してきてAppleを攻撃できる立場にあると感じています。同じターゲット顧客を狙う安い値段を武器にする新規参入プレーヤーに対してはiPod MiniやFlash搭載iPodで対抗し、squeezeすることを狙うことになるでしょう(co-option戦略)。この業界自体の次のdisruptiveな参入者は携帯電話にある程度のメモリを積んで「着うたフル」をダウンロードする的なものの延長なんでしょうかね?
ManUtd04
投稿情報: manutd04 | 2004-12-31 04:34 午後
僕は後半は後日聞いたのですが、Christensenの理論でiPodの成功を分析する、そして次を予想するというのは盛り上がりそうなテーマですね(もしかしてChristensen先生がもう MBA用のケーススタディにしてたりして♪)。
投稿情報: naoya | 2005-01-02 11:36 午前